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CoP virtual. Fase de diseño.

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Escalera

Dejé de aspirar a un mundo mejor, pues contemplé por fin la creación en su totalidad, y a la luz de esta inteligencia más clara, llegué a comprender que, aunque las cosas superiores fuesen mejores que las cosas inferiores, la suma total de la Creación es mejor que las cosas superiores por sí solas.

San Agustín de Hipona

A pesar de la devoción que se expresa desde todos los ámbitos hacia términos como creatividad, transversalidad e innovación, las organizaciones (incluso aquellas que más pregonan su modernidad) tienden a pedirles a sus integrantes actitudes y aptitudes que tienen mucho que ver con el inmovilismo, la uniformidad y, sobre todo, la obediencia.

Los métodos de trabajo que se utilizan habitualmente tampoco contribuyen a mejorar la situación porque sigue incidiéndose una y otra vez en la mejora de los programas, pero no en la adaptación de los procesos a la realidad del momento, con lo cual se crea una descompensación entre la potencia de la herramienta y el conocimiento del usuario. Esta desigualdad entre objeto y sujeto provoca rechazo y temor y conduce inexorablemente a una deficiente utilización de los recursos.

Lo cierto es que las tareas cada vez son más complejas y la información que manejamos para encontrar una solución a los problemas que nos plantean, crece exponencialmente, de tal forma que se hace imposible no solo abarcarla toda, sino elegir con criterio aquella (y solo aquella) que nos será útil.

Si a esa diferencia entre herramienta y conocimiento le añadimos el hecho de que en las reuniones que deberían ser para compartir ideas y facilitar la consecución de soluciones, los asistentes se dedican mayoritariamente a defender parcelas de poder y trazar fronteras dentro del equipo, nos encontramos con que precisamente en los espacios “de pensamiento” (es decir, de planificación, de estrategia, de análisis…), las personas realmente creativas (léase disrruptivas, con pensamiento divergente… “raros”) callan prudentemente todo aquello que podría muy bien dar origen a una solución brillante.

Los organigramas se han convertido en ratoneras, donde a los mejores se les obliga a enfocar su conocimiento dentro de los límites de su propio departamento y los peores se atrincheran realizando una defensa numantina de su territorio e impidiendo que la empresa se convierta en el organismo permeable que debe acabar siendo si quiere evolucionar.

Pero eso no es lo peor, lo más difícil de llevar en una organización es que las personas que mejor conocen las tareas (y por tanto sus puntos de mejora, la obsolescencia de sus procesos, los elementos conflictivos…) no participan en las decisiones que se toman para intentar adaptarlas a una realidad que los directivos desconocen.

Todo lo anterior refleja el estado de la cuestión cuando alguien cree haber dado con la solución mágica: crear una comunidad de práctica.

Es obvio que, en esas circunstancias, implantar una comunidad de práctica es sumamente difícil y requiere un esfuerzo especial en el trabajo previo de remodelación de las estructuras de decisión, y un replanteamiento de los flujos de conocimiento en aquella parte de la organización en la que se implementará la CoP.

Lo primero que hay que hacer es eliminar el miedo, nadie debe sentirse amenazado. La CoP no sustituye el conocimiento individual, sino que elabora conocimiento colectivo a partir del individual. No existe nada más personal que las ideas. Nadie sobra, todos suman, el conocimiento colectivo útil necesita de las ideas personales, se nutre de ellas, no puede existir sin ellas.

El segundo punto pasaría por convencer (no vender, no imponer, no seducir… CONVENCER) a los futuros integrantes, especialmente a aquellos que pueden ver amenazado su status, de los beneficios que pueden obtener del sistema.

Los últimos meses, en un esfuerzo de conceptualización necesario para el redactado final de mi tesis, he ido componiendo esquemas de qué y cómo hay que plantear una CoP para que su puesta en marcha sea efectiva. Dejo aquí el ideado para la fase de diseño.

El conocimiento es, en mi opinión, el resultado de aunar lo aprendido con la teoría y con la práctica y someter el resultante a una reflexión que analice los por qués de todo lo que allí sucede… y tras todo ello, simplificar al máximo los esquemas, extraer la esencia del proceso, porque solo así los circuitos ideados se pueden replicar.

Por supuesto después deberemos profundizar en cada uno de los pasos, pero nunca se debe perder de vista un esquema orientado a los objetivos y con continuos puntos de control de calidad del proceso.

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